«Если создавать, то что-то крутое, чтобы влиять на культуру»: как создать бизнес с оборотом в полмиллиарда без опыта и связей

— Саша, привет! Прежде чем мы углубимся в детали, расскажи про себя и свой бизнес.

— Привет, привет! Меня зовут Александр Ваньков, и я занимаюсь производством и продажей мягкой мебели. В этом бизнесе я основатель, но пришёл сюда максимально спонтанно. В 2016 году я служил офицером внутренних войск и при переезде на новое место службы мне нужно было купить диван. Я его купил, и настолько он мне понравился, что превзошёл все ожидания.

Я хотел отблагодарить производителей и помочь им с продажами, мне был интересен маркетинг, плюс я видел, что у них есть такая потребность. Сказал им, что ничего платить мне не надо, а если получится, будет прикольно. В итоге я сделал сайт, всё настроил, но в последний момент ребята сказали, что не верят в успех этой затеи и отказались сотрудничать.

Тогда я запустил сайт уже от своего имени: работал в программе, в которой тогда работали дизайнеры, и очерчивал все макеты в ней. В то же время остальные фабрики принимали заказ по фоткам и примерным параметрам длины, ширины и глубины. Так получалось делать примерно похожее на то, что нужно дизайнеру, поэтому они редко обращались к таким фабрикам больше одного раза.

С 2016 по 2019 год компания существовала только на сайте, так как из-за служебной нагрузки я не мог уделять много времени бизнесу, все поступающие заказы передавал подрядчикам.

В 2019 я уволился со службы и по-настоящему взялся за бизнес. За последние три года я развил насмотренность, что помогло в масштабировании. Хоть у меня и не было опыта в коммерции и профильного образования, я хотел разобраться, как всё работает.

— Если не считать деньги, то так: сейчас у нас есть две фабрики площадью порядка 3500м² и 10 партнёрских филиалов, которые представляют нас по всей стране.

В нашей компании два направления. Первое — индивидуальное изготовление, делаем 10–15 новых моделей в месяц под дизайн-проекты. Второе — серийное производство, выдаём 100–150 крупногабаритных изделий в месяц.

Ещё есть отдел продаж, который работает не с целью личного обогащения, а по своим определённым KPI, благодаря этому каждый думает, что сделает лично он. KPI простые: быстро отвечать, не заставлять клиента ждать, общаться не как робот. Это по факту база, которая создаст благоприятное впечатление у человека. Есть отдел впечатлений, который отвечает за то, чтобы у клиента случился вау-эффект при первом касании с брендом — это их главная метрика. 

Отдел презентации общается с клиентами только оффлайн, они не переписываются и не тратят время на то, чтобы выявить потребности — этим занимается отдел впечатления. А когда оформляется договор, клиента передают отделу сопровождения, который уже занимается тем, что ведет клиента от момента заключения договора до момента, когда изделие оказывается у него дома.

— Нужно заниматься тем, что имеет значение. Я понял для себя, что есть те вещи, которые на результат влияют, а есть вещи, которые не влияют, поэтому после увольнения я прекрасно понимал: «Какие мне собственные фабрики? Какие там станки? Какой персонал? Откуда зарплаты платить?» Задача была хотя бы просто самому что-то заработать и покушать.

Поэтому изначально задача была такая: договориться с нужными людьми, покупать у них готовую мебель и перепродавать её хоть с какой-то наценкой. Таким образом не надо было решать задачу с открытием фабрики. Об этом я подумал только через год, когда в партнерстве уже было порядка восьми организаций, с которыми я работал.

Я понимал, что хочу открыть фабрику не потому, что было бы круто, а потому, что это реальная потребность, которая влияет на культуру продукта. Невозможно на подряде сделать продукт таким, как ты его задумал: с одним подрядчиком ещё можно, с восемью уже нет, единую культуру не привить. Поэтому начал решать вопрос с фабрикой. И я думаю, что это все просто результат того, что мне повезло в нужное время видеть главные задачи, которые влияли на результат.

— А как ты понимал, что главное, а что — нет?

Я всегда начинал с простого: просто спрашивал у клиента, у того, кто даёт деньги, ведь он всегда знает, что ему главное. Поэтому я шёл к клиентам и спрашивал, что для них важно.

Постепенно стало ясно, что мой продукт — не про поток дешёвых диванов. Мне ближе истории про дизайнерские интерьеры, а значит, мой основной клиент — дизайнер. Я общался с десятками специалистов, слушал их боли, замечал, где косячат другие, и эти моменты у себя подправил.

Когда мы начали более-менее соблюдать сроки и стандарты качества, пошли дальше общаться с клиентами. И услышали: «Всё в целом прекрасно, но вот здесь шовчик ушёл, а там было прикольно, а здесь — нет». Тогда я понял, что сейчас главное — продукт, доведённый от «Ой, здорово!» до «Идеально!». А сделать это можно только когда ты сам влияешь на процесс, когда у тебя своя фабрика. За всё время я не помню ни одного спада, где бы ответ нашёлся не у клиента, на моём уровне развития результат всегда зависит от того, какую обратную связь я у него получаю.

Дошло до того, что я купил несколько комплектов одежды и сказал своим ребятам надевать их на выезды к клиентам. Мы за собой мусор убираем, я приезжаю с тортиком, не вот этим из «Пятёрочки», а, как сейчас помню, за 2,5 тысячи рублей, по тем временем нереальные бабки были. Из-за этого всего у людей происходит превышение ожиданий: вчера у тебя были потные и грязные мужики, а сегодня интеллигентные, аккуратные, приятно пахнущие, ещё и тортик дарят неожиданно.

И тут хочешь, не хочешь, но ты по-любому где-то отпишешься, что с тобой такое произошло, захочешь отблагодарить, посоветовать знакомым, потому что внутри тебя сидит заряд, который невозможно скрыть, ведь «до-после» в этой ситуации слишком сильно различаются.

— В то время мамонты, которые производили мягкую мебель, даже не стремились и не хотели какие-то графические программы познавать. Им картинку присылают и спрашивают: «Вот такое сделаете?», они говорят: «Да, сделаем». А то, что получалось, вообще не соответствовало тому, что хотел дизайнер. А у них в головах соответствовало: «Ну похоже же, как подлокотник не такой? Такой!».

Я понял, что нужно просто работать с теми же программами, в которых работают дизайнеры, и, как оказалось, когда ты в них работаешь, ты можешь измерить все объёмы, все пухлости и всё остальное. Я сказал дизайнерам, что у вас конфликтов больше не будет: то, что вы заказали, вот ровно такое и будет, а чтобы вам было спокойнее, я буду у вас брать проект, 3D-модели, оцифровывать всё, делать ТЗ и вам его давать. Сейчас это кажется базой, так делают уже все, но раньше всем было по барабану.

Первый мой клиент очень просто нашёлся. Я, ещё будучи служащим, в году 18-ом или 19-ом, отпросился на выходной день, или даже сбежал, не помню сейчас точно. Помню, что прям по военке поехал в экспоцентр на выставку и в машине переоделся. А до этого договорился с одним из партнёров, что буду его мебель продавать, себе при этом попросил всего 10% от продаж.

А чтобы мне на эту выставку попасть, я заранее связался с организаторами, узнал, сколько это стоит, понял, что таких денег у меня сейчас нет, и предложил свою помощь в организации взамен на стенд. А мужчина, который всё это устраивал, сам был военным когда-то, мы с ним на этом сошлись.

Я выставил там стулья и кресла и подходил к дизайнерам, рассказывал, что у нас собственное производство, всё на высшем уровне, посмотрите какое качество и так далее. На самом деле, всё это было не так, естественно. Но так нужно было делать, потому что если ты не транслируешь уверенность, то смысл с тобой вообще работать.

Мне хотелось создать что-то великое. Я считаю, что деньги, которые не ведут к каким-то крутым вещам, когда ты меняешь культуру, когда ты влияешь, когда про тебя говорят, не имеют смысла. То есть, если создавать, то создавать что-то прикольное и крутое, чтобы на что-то влиять. Я знаю точно, что мы влияли и влияем сейчас и что за нами следят. Помню, как ко мне люди подходили из профессии, хотя я сторис года полтора уже не вёл на тот момент, это прикольно и даёт энергию сразу.

— Расскажи, что предшествовало открытию производства? Чем для тебя характеризовался этот этап в отношениях с поставщиками и подрядчиками?

— Это была бешеная гонка. До 12–13 часов я старался заканчивать все встречи с дизайнерами и клиентами, потом садился в машину и до 8 вечера объезжал все производства, которые делают мои заказы: смотрел и контролировал, как они это делают, сверял размеры. Мне часто говорили, что нельзя сделать так, как я хочу. Я предлагал свои решения, спрашивал, почему нельзя делать так-то или так-то, в процессе уже исправлял ошибки и на следующих производствах. Так я накручивал свою насмотренность, впитывал какие-то моменты, видел, где какие крутые мастера, а где, наоборот, не очень.

Ещё помню случай, когда я в рубашечке, брючках и туфельках приезжаю для того, чтобы проконтролировать погрузку изделия в «Газель». Смотрю и афигеваю просто: получилось полная фигня, по-другому не скажешь. Я тут же отменяю отправку, звоню клиенту, извиняюсь, говорю, что возникли проблемы с машиной, привезём вам диван завтра в то же время. Сразу после звонка прям там снимаю рубашку, и мы начинаем переделывать всю ночь, к утру доводим до результата, за который будет не стыдно. Отправил изделие, извинился, что не смог сам приехать, и там же уснул на производстве.

Этот и другие случаи сподвигли на создание собственной фабрики со своей культурой, в которой не будет подобных моментов. Начал с того, что предлагал руководителям текущих партнёрских производств объединиться, но они отказались. И я решил, что переманю ключевых мастеров себе, это стало возможным потому, что они видели, кто на самом деле их обеспечивает заказами и пошли за мной. Не все, конечно, лишь малая часть, но многие подтянулись позже, увидев, что мы делаем успехи.

— Я отчётливо помню мысль, что мне не нужно было пытаться создать самому что-то, нужно было куда-то подсмотреть и адаптировать под себя. Я знал, какие есть огрехи на тех производствах, где я размещал заказы, знал, какие там боли ключевые. Но вместе с тем, нужно было откуда-то стартануть.

Тогда я пришёл за помощью к своему другу Максиму Драгунову — CEO компании «Роза Сантана». Максим объяснил мне, что такое ERP-система, как работают заказы, куда привязываются счета. Можно сказать, что он дал мне всю базу про производство, а я на это посмотрел и в тотальном доверии стал внедрять у себя. У «Розы Сантаны» ещё была своя программа, полностью написанная под их процессы, но я себе такую позволить не мог, поэтому просто скопировал всю логику в Google Таблицы.

Я хотел создать своё производство, чтобы внедрить единый стандарт, приведу простой пример. Вот мастер отпилил доску, одну доску с другой сколотил, и стандарт качества — это когда у тебя угол идеальный. А можно отпилить так, что ты сколотил, и оно у тебя на один-три миллиметра в конце выпирает, для одного мастера это будет нормально, а для второго ненормально, и он это будет исправлять. Главное было сделать так, чтобы каждый мастер понимал, что делать так — ненормально.

Поэтому появились инструкции и строгий контроль: мастер сделал каркас — нажал кнопку, подошли, проверили, заклеил — снова проверили, и так до конца работы. Раньше они гнались за скоростью, чтобы уложиться в свои внутренние KPI, но теперь задача изменилась: не просто успеть, а сделать каждую операцию правильно.

Сознание постепенно начало меняться. Сначала мастера воспринимали проверки как унижение — мол, я с десятилетним опытом, а теперь должен отчитываться перед каким-то пацаном. Но именно это и нужно было менять, разговоров было море, каждое утро начиналось с обсуждения.

Были постоянные недовольства, кто-то начал пальцы веером гнуть, находился кто-то один, говорил что-то против, приходилось как-то культурно его остужать, чтобы он ещё и работал потом. И вот первые полгода, мне кажется, всё уходило в то, чтобы синхронизироваться, как нужно работать, а главное, зачем это нужно им самим.

— Сколько ты потратил на автоматизацию за последние 4 года?

— Это сложно посчитать на самом деле. Если брать за последний год и не считать лично мои усилия и время, за него было потрачено больше, чем за весь период существования компании — это примерно 500 тысяч рублей ежемесячно. До этого было немного совсем: по 200–250 тысяч каждый месяц. Это связано с тем, что мы сейчас активно разрабатываем новый продукт, который требует много ресурсов.

— Почему ты изначально не приобрёл какую-то готовую программу, возможно, более дешёвую, а решил выстраивать свою логику в Google Таблицах?

— Потому что на тот момент в готовых решениях мне не хватало гибкости что-то сделать под нас, что-то изменить. Я понимал, что если в дальнейшем нужно будет еще больше апгрейдов, то скорость принятия решений и внедрения этих новых апгрейдов будет сильно ниже, чем софт, на котором будем работать мы, делая его под себя.

Я понимал, что если сейчас буду делать что-то на универсальной штуке, пытаясь эти тонкости убрать, то при масштабировании столкнусь с тем, что это универсальное ПО будет ограничивать мой рост. Рано или поздно под потолком будет именно управленческая история, поэтому я просто интуитивно понимал, что нужно сделать что-то свое.

Потом все мои таблицы легли в основу идеального ТЗ для айтишника. В какой-то момент Google Таблицы стали уже виснуть от объёма информации, у нас их было порядка 15 штук, с которыми работали все отделы компании.

Я сначала узнал стоимость такого решения у студии разработки, они мне насчитали колоссальную сумму около 5–10 миллионов. Нифига себе, сказал я себе, зашёл на WorkZilla и стал искать фрилансера. Сказал ему, что у меня есть Google Таблица и что у неё выстроена вся логика, мне нужно это просто всё перенести на язык программирования и плюс добавить фишки, которых я в Google Таблице сделать не могу. Я нашёл разработчика за неделю, он сделал в 30 раз дешевле, и мы до сих пор с ним работаем.

— Когда ты говоришь про производство и приводишь в пример, что должен идеально стыковаться угол, то это понятно, а когда ты говоришь про тонкости и ограничения в ERP-системе, то какой пример тут будет показательным?

— Очень просто. Я продавец, ты дизайнер. Если я дважды срываю срок, на третий раз ты со мной работать не захочешь — у тебя перед клиентом обязательства. Без программы, которая показывает реальные мощности, я называю сроки из головы. Из-за этого мы не успеваем вовремя, начинаем нервничать, перестраивать графики, я в итоге подставляю производство и рублю продажи на горизонте нескольких месяцев.

— Думаю, самое главное то, что у меня большинство сотрудников работают на окладе сейчас. Если я беру ответственность за то, как будет работать компания, то значит я могу сделать так, чтобы они получали гарантированную оплату труда в конце месяца. Не важно при этом, сколько сделают изделий и насколько эффективно будут работать — я в любом случае им дам в конце гарантированную зарплату. Со своей стороны я беру ответственность за все процессы, чтобы их выстроить правильно.

Я пришёл и сказал: «Ребят, вы получали по X денег в среднем, теперь будет X+10% — стабильно, независимо от загрузки, не нужно переживать за сезонность. Я гарантирую рост окладов, а от вас нужно только одно — работать по моим правилам и с доверием».

— И как на такие изменения отреагировали сотрудники?

— Всех всё устроило. Сдельная оплата для них была привлекательна тем, что там всё просто: сколько поработал — столько и получил, поработал мало — получил мало. Но некоторые начинали вникать, копаться: «А вот это я хочу брать, а вот это — не хочу», то есть он ставит во главу угла личную цель. А чтобы удовлетворить личную цель по финансам и делать это стабильно, нужно удовлетворять и цели компании. После этого диалога два-три человека уволилось, прямо в течение пары месяцев, а остальная часть стала работать по новым правилам.

Я для себя открыл, что компания — это то место, где есть общая цель. Не когда каждый приходит и думает только о том, во сколько уйти или как подзаработать, где бы схитрить. А когда он приходит и его главная задача — просто хорошо делать свою работу. Плюс благодаря этому ещё и всплыли некоторые внутренние недоработки системы.

Когда мы изменили систему оплаты, смысл спешить пропал. Работнику выгоднее сделать хорошо, чтобы потом не переделывать. А если переделывать всё-таки пришлось, то это время теперь оплачивается, получается, невыгодно халтурить, качество сразу выросло.

Когда создаёшь систему под себя, ты можешь внедрить любые решения, а когда используешь коробочный продукт, ответственность будто перекладываешь на него. И тогда работаешь не по тем принципам, которые нужны компании для достижения цели, а по тем, что были заложены разработчиками.

— А можешь привести ещё примеры, что изменилось после перехода со сдельной оплаты на окладную? Может, у подрядчиков какие-то боли решились или люди в коллективе ругаться стали меньше?

— А какой заказ считается самым хлебным? Если я мастер на сдельной оплате, то моя мечта — это какой заказ? Это будет дорогой четырёхместный диван?

— Да, условно говоря, большой диван. Когда ты делаешь большой диван и маленький диван, разница в деньгах существенная, а вот в трудоёмкости — нет. Нужно чуть больше распилить и состыковать, но пропорция не такая, как в деньгах, поэтому мастерам выгоднее брать крупные заказы. Стулья, например, никто вообще не хотел делать.

Причина всех браков на сдельной оплате — твоя спешка. Потому что мотивация такая, что нужно больше сделать, ведь у тебя семья, нужно её обеспечить, и ты спешишь. Даже если понимаешь, что получился брак, не станешь его исправлять и тратить полдня на это, ты просто попытаешь удачу, что не спалят. А если ты на окладе видишь, что что-то не получилось, ты понимаешь, что лучше сейчас это исправить, потому что потом будут лишние нервы. Тебе всё равно платят за это время, никто не будут ругать, но если ты постоянно бракуешь, с тобой расстанутся.

— Разве помимо спешки нет такой проблемы как лень? Им получается теперь спешить некуда, раз точно зарплату получат, значит, можно на лишний перекур сходить, расслабиться больше.

— Мы просто камеры поставили и сказали, что куда-то отойти можно только на 5 минут в конце каждого часа: первая смена во столько-то, вторая во столько-то, и они стали меньше отдыхать, чем когда работали на сдельной. Начали возмущаться, мол, что это мы строем в туалет ходить будем. А я им говорю: ««Ребят, а это важно почему? Вот ты сейчас пилишь, сколько ты отпилил, столько ты отдаёшь, у тебя должна быть работа, ты пошёл курить, у нас процесс рухнул, ты что, не можешь потерпеть? Потерпи».

— Самая главная метрика на производстве — это сумма денег, которую вырабатывает один сотрудник. Если показатель падает, значит, где-то что-то идёт не так. Для меня это ключевой ориентир.

Почему? Потому что он показывает эффективность не только людей, но и управленцев первого звена — директора по производству, директора по продажам. Их цель — понимать, что их решения влияют на конечный результат.

Раньше было так: «Можно я возьму ещё одного работника? Можно купить это или то?» Теперь проще. Если ты берёшь человека, увеличивается фонд оплаты труда. Значит, выработка на сотрудника не должна падать. Но если ты понимаешь, что нанимаешь двух грузчиков, разгружаешь мастеров, и это даст рост эффективности — решение рациональное, и ты его принимаешь.

В идеале я вижу компанию как холдинг из юнитов: продажи — отдельный юнит, производство — отдельный юнит, IT — отдельный юнит. И у каждого оценивается эффективность — как в финансах, так и в процессах. Если где-то неэффективно, ищем причины и исправляем.

Пример: сотрудник отдела продаж называет клиенту срок готовности. Это не рекомендательная дата, а расчётная, с высокой степенью вероятности выполнения. Откуда берётся срок? Очень просто. У каждого изделия есть спецификация и коэффициент трудоёмкости. Мы понимаем, серийное оно или индивидуальное, и какая бригада его выполняет. Смотрим нагрузку этой бригады: сколько заказов уже в работе, сколько людей, есть ли отпуска. На основании этого считаем, когда они освободятся, и добавляем время на выполнение изделия. Учитываем статистику прошлых периодов — сколько реально занимало подобное изделие. И получаем дату, например: 1 октября.

Эта дата автоматически уходит в отдел продаж, и менеджер называет её клиенту. Ему не нужно переспрашивать: «А успеем ли мы?» Всё прозрачно и системно. Если клиент очень важный и нужно срочно — бывает исключение. Тогда руководитель смотрит по загрузке: можно ли кого-то вывести на допы, есть ли окна. Если да, заказ принимают, если нет, даже мне могут отказать, и я понимаю причину.