Как маркетплейсы меняют приоритеты мотивации среднего товарно-производственного бизнеса

В чём суть. На себестоимость можно влиять по-разному, и самый эффективный способ — открыть собственное производство. Но это решение имеет смысл только тогда, когда у компании уже есть гарантированный доступ к рынку или собственный канал сбыта. Без уверенности в стабильных объёмах продаж запуск завода — дорогой и рискованный проект.

Особенно тяжело в нишах с постоянно меняющимся ассортиментом, например в одежде: конкурировать с Китаем здесь почти нереально, потому что он быстрее подстраивается под тренды и меняет линейку.

Какую маржинальность даёт дополнительно. В структуре розничной цены на маркетплейсе себестоимость занимает 15–20%, локализация производства позволяет сэкономить 20–30% от этих значений, поэтому получается 3–5% дополнительной маржинальности.

Насколько сложно реализовать. Очень сложно.

Что по цене. Сейчас на открытие своего производства нужно минимум 30–50 млн рублей, дешевле точно не получится. Но производственники редко мыслят конкретными суммами, они оценивают рентабельность вложений по такой схеме: «если стоимость денег, которые мы вкладываем окажется меньше той выгоды, которую мы получим, значит вложение рентабельно». Важно также понимать, что импортозамещение — это всегда длинные инвестиции длиною в несколько лет. 

Вывод. Наличие производства — не конкурентное преимущество на фоне остальных компетенций. Оно само по себе, вне зависимости от масштабов компании, принципиальных бонусов в юнит-экономике продаж на маркетплейсах не даёт.

В чём суть. Первые полтора года «Роза Сантана» использовала для доставки товара склады маркетплейсов, такой формат работы называется FBO — fulfillment by operator. Компании каждую неделю нужно было привозить весь пул товаров крупными партиями, затем эти партии частично размещались на складах Москвы, а частично раскидывались по региональным складам самим маркетплейсом.

Мотивация у такой схемы простая. Есть прямая связь между сроком доставки и вероятностью покупки: чем ближе товар, тем выигрышнее он смотрится на фоне конкурентов. По этой причине селлер всегда заинтересован в том, чтобы не только качать трафик на карточку, но и сделать эту карточку доступной всем потенциальным клиентам, вне зависимости от того, где они находятся.

Если карточка проигрывает по сроку доставки, она будет хуже ранжироваться, а конверсионность сделок упадёт, особенно по тем нишам, где высокий уровень взаимозаменяемости.

У режима FBO есть альтернатива — режим FBS, или fulfillment by seller. Это значит, что после получения заказа «Роза Сантана» самостоятельно собирает, упаковывает, этикирует, маркирует и доставляет товар со своего склада до маркетплейса в течение суток. Иногда можно сразу отвезти заказ в пункт выдачи: товар не попадет в зону хранения, а сразу отсортируется и уедет по адресу.

Какую маржинальность даёт дополнительно. От 4 до 30% в зависимости от маркетплейса и текущей конъюнктуры правил, без учета роста операционных затрат на стороне селлера.

Насколько сложно реализовать. Сложно.

Что по цене. Использование фулфилмент-сервисов на стороне селлера неизбежно вне зависимости от того, в каком режиме вы работаете. Переход с FBO на FBS приведёт и к росту числа складских операций, и к росту числа доставок. На этом участке тратить будете неизбежно больше, а сможете ли получить эффект экономии, будет зависеть от объёма продаж и того, как эффективно организованы внутренние фулфилмент-сервисы. Но важнее даже не учёт баланса прямых издержек, а последствия упущенных продаж из-за длинных сроков доставки в регионах, где у вас нет своих FBS-стоков.

Вывод. Чтобы получить выгоду от перехода на FBS, нужно уже иметь свою складскую систему, которая обусловлена потребностями действующих каналов сбыта за пределами маркетплейсов. А ещё лучше — иметь склады не только в Москве, но и в регионах, чтобы оказывать быстрый сервис по всей стране: так получится собрать все сливки и обогнать многих селлеров. Если всё это уже есть — смело переходите на FBS.

В чём суть. В теории, на рекламу можно ничего не тратить, но это только в том случае, если у вас есть внешний источник трафика, например блог на несколько десятков тысяч подписчиков в соцсетях или канал на YouTube. Признаем, что это довольно редкий случай.

В товарной нише, в которой работает «Роза Сантана», стандартом ДРР на внутреннюю рекламу считается число в 20–25% от стоимости товара. К таким тратам селлеров подталкивает сам маркетплейс: раньше на первом экране выдачи он показывал самые популярные товары, а теперь — самые проплаченные, никакого органического продвижения больше нет. Поэтому, даже если у товара много хороших отзывов и высокий процент выкупа, система не будет продвигать его бесплатно.

ДРР также зависит от времени доставки до клиента. Если селлер работает на FBS, и у него нет складов в регионах, маркетплейс начнёт пессимизировать его карточки из-за слишком долгой доставки. Нет конкурентоспособного предложения по срокам доставки в регионах – нет дополнительных продаж и отзывов; Мало продаж и отзывов – меньшая конверсионность в сделку. В результате уходит больше времени на раскручивание карточек.

Какую маржинальность даёт дополнительно. 5–10% или разницу между стоимостью внутренних рекламных инструментов и стоимостью вашего внешнего трафика.

Насколько сложно реализовать. Сложно.

Что по цене. Зависит от сложности и амбиций проектов по привлечению внешнего трафика, без учета времени на достижение целевых показателей.

Вывод. Реклама на маркетплейсах перестала быть опцией, так как без неё карточки теряются в выдаче. Оптимальная ДРР держится на уровне 20–25%, но при грамотной работе с внешним трафиком и её можно снизить ещё на несколько процентов на раскаченных карточках. Однако при запуске новых карточек важно понимать, что на FBS их сложнее продвигать, поэтому реклама даёт меньший ROI.

В чём суть. В отличие от других трёх параметров, налоговой оптимизацией заниматься легче всего, у неё самый низкий порог входа, но при этом самое большое влияние на цену и маржинальность. Если селлер решит пойти в эту историю, он получит быстрый и предсказуемый эффект.

Маркетплейс всей своей системой полностью выжимает маржу из продавца, понимая, что когда обанкротятся одни, на смену придут другие. Внутри маркетплейса почти нечего оптимизировать — все ключевые способы вроде налоговой оптимизации или дробления бизнеса находятся вне его системы. Такие методы, в отличие от уменьшения себестоимости и доли рекламных расходов, могут дать не 3–5 дополнительных процентов маржи, а все 10–15.

Есть интересная статистика, которая говорит, что:

• 82,5% селлеров на WB — это ИП;
• 90% селлеров работают по УСН.

И здесь важно понимать, на какой базе держалась налоговая оптимизация последних лет. По сути, рынок жил за счёт трёх ключевых практик: дробления бизнеса, регистрации ИП в льготных регионах и ввоза товаров через карго.

Карго — это серая схема импорта, при которой товар пересекает границу без документов и без уплаты НДС и пошлин. Себестоимость получается минимальной, а дальше товар продаётся через ИП на упрощёнке, который платит налог только с дохода, чаще всего — в регионе с пониженной ставкой. 

Эта комбинация — карго + УСН 1% + льготный регион — и была отправной точкой, относительно которой считались все выгоды. Именно поэтому налоговая оптимизация давала продавцам не символические 3–5%, а 10–15% и даже больше на фоне использования белой логистики и ОСНО.

Проанализировали, с какими последствиями столкнутся селлеры разных категорий.

Маленьким и средним селлерам будет больно. Все эти изменения очень больно ударят по маленьким селлерам: построить белую логистику, если ты всю жизнь занимался карго, будет непросто. Из-за этого увеличатся циклы поставки, налоговая нагрузка, операционный штат, будет замораживаться оборотный капитал и уменьшаться маржа, так как не все дополнительные издержки удасться зашить в цену. А самое главное — такие ребята значимо сократят главное конкурентное преимущество в виде налоговой оптимизации по отношению к большим компаниям.

Хуже всего будет селлерам, которые зарабатывали от 10 до 30 млн. Это такой диапазон, когда можно справляться своими силами и не нарушать закон. Когда селлеров погрузят в новые правила игры, у них перестанет сходиться бизнес-модель, им придётся либо пересобирать кабинеты и дробиться с родственниками по 10 млн на каждого, либо работать ещё больше, чтобы окупить новые издержки.

Выгода от использования дроблёнки уменьшится. Но в полной мере использовать её не перестанут. Она будет происходить немного в других числовых параметрах за меньшую выгоду: раньше был диапазон «1% VS 15–20%, теперь будет «6% VS 15–20%».

Какую маржинальность даёт дополнительно. 9–14%.

Насколько сложно реализовать. Легко.

Что по цене. Дополнительных затрат практически нет.

Вывод. Вне зависимости от того, что произошло сейчас, маркетплейсы до последнего будут стремиться обеспечить минимально возможный уровень цен. До тех пор, пока будет сохраняться выгода от дробления бизнеса, не имея каких-либо других преимуществ, прибыль большинства селлеров будет находиться в зоне налоговой оптимизации. Это всё ещё будет одна из возможных стратегий, и нужно понимать, что честные продавцы будут конкурировать с теми, кто её использует.

Рынок товаров в России больше не растёт такими темпами, как десять лет назад. Но каналы продаж меняются стремительно. Маркетплейсы показывают небывалый рост год к году до тех пор, пока это им позволяет делать государство: это означает, что другие каналы умирают с такой же скоростью.

Заходя на маркетплейсы, бизнесу нужно объективно давать оценку собственным возможностям и конкурентным преимуществам по отношению к тем селлерам, с которыми придётся бороться, и принимать те правила игры, которые де-факто существуют.