«Когда я пришёл, мы уволили 95% команды и полностью её пересобрали»: как из B2B перейти в E-com

— Привет! Изначально работал в Adidas кладовщиком, вырос до локального менеджера, обучил нескольких директоров, занимался подбором на линейные и руководящие должности, за всё время провёл примерно 3000 собеседований. Из классных достижений могу выделить, что без опыта в программировании сделал шаблон отчёта, которым пользовался потом весь СНГ.

В e-com попал в 21-ом году благодаря тому, что меня захантили. Руководитель той компании знал про мой опыт в Adidas и что я там перестраивал найм персонала, а мне как раз давно хотелось сменить сферу деятельности и попробовать себя в чём-то более динамичном. Правда, долго я на том месте не продержался, поэтому ушёл в свободное плавание.

После этого начал работать с командой, в которую пришёл уже как управленец: меня позвали улучшать, добавлять в эффективности и зарабатывать больше денег.

— Расскажи, с чего начал, когда пришёл туда, где сейчас работаешь?

— Начали тушить пожары, потому что их было очень много, провели аудит, общались с сотрудниками и обозначили риски, которые по итогу и случились. Много было саботажа новых процессов, а у руководителя отдела продаж вообще позиция жертвы была. В общем, непросто было в первое время. Мы набрали практически с нуля новую команду, обновили 95% штата: сейчас эти люди выросли уже в категорийных менеджеров, а одна из девчонок даже стала коммерческим директором.

Вдобавок ко всем проблемам, эта история пришлась на 22-ой год, когда начались проблемы с логистикой, курсом и другими вещами, нам, например, гирлянды новогодние пришли в январе. Считаю, что мы успешно вообще пережили этот этап и смогли перестроиться.

— А можешь примерно обрисовать картину в формате «было–стало»?

— Цифры я сейчас уже вряд ли вспомню, но рост в марже был в полтора раза, в марте 22-го даже перевыполнили план по чистой прибыли. Мы тогда полностью сфокусировались на российских производствах и заказывали товары только внутри страны.

В моменты, когда вся индустрия не понимала, как дальше работать, мы запускали совместные проекты с пластиковыми производствами, делали контейнеры для круп и хорошо на этом зарабатывали.

Сейчас уже работаю в другом месте, здесь мы продаём конструкторы, бытовую технику и товары для медицины из Китая. В апреле, например, продали больше, чем в прошлом декабре, работая с несезонным товаром, по деньгам сейчас продаём примерно на 70 миллионов в месяц, а два года назад было 7. Будет нечестно говорить, что это только мои заслуги, так как работаем вместе с собственником: и команду собирали, и товарную матрицу с ним выбирали, всё вместе делали.

— Правда ли, что когда ты пришёл в эту компанию, уволил почти всех старых сотрудников?

— Да, это правда, в отделе продаж уволили 5 из 6 сотрудников, кроме единственного человека в офисе, который работал на удалёнке. E-com отделы они сами по себе небольшие, там не нужно столько же человек, сколько, например, на производстве работает. 

— По какому принципу ты оставлял людей?

— По тому, как они адаптируются к изменениям. Мы кардинально меняли подход к работе, но придумали его не сами: взяли у более крупных селлеров и адаптировали под себя немного. На замену сотрудников мы потратили весь этот год и конец прошлого даже немного. И даже сейчас мы в процессе поиска новых игроков.

— Я смотрю общий план-факт компании по уровню заказов, потому что выкуп у нас высокий, больше 90%. Первый этап моей оценки прошлого дня — посмотреть, на какую сумму были заказы, дальше смотрю на динамику ДРР и динамику валовой прибыли, которую мы получим.

План продаж обычно строим от сезонности, но вообще мы начали в последнее время выстраиваться от оборачиваемости: сколько товара у нас есть в запасе и когда он приедет. У нас сейчас такая ситуация, что мы не видим потолка в той нише, в которой находимся. 

Условно, продаётся сейчас отпариватель, и я не знаю, сколько штук могут купить за день максимум, потому что мы думаем, что нам 6000 единиц хватит, а на деле их не хватит. Рост может быть в несколько раз в зависимости от дня. Оборот мы обычно планируем исходя из сроков производства, сезонности, логистики, динамики роста рынка, и ещё много других показателей есть.

Сейчас ещё рынок перестроится в 26-ом году, конкуренции станет меньше, потому что мелкие селлеры не потянут такие налоги, уже встречаю новости, что селлеров меньше становится. Соответственно, те, кто выживут, они заработают, даже с учётом всех изменений, которые будут. А селлеры, у которых отрицательный баланс, просто «схлопнутся» все дружно. Но есть и плюсы в этом: на рынок выйдет много неплохих экспертов и сотрудников.

— Какой у тебя прогноз в целом на следующий год?

— Я скажу так: меняйся или умрёшь. Люди, которые не используют сейчас что-то новое с точки зрения своей работы, тот же искусственный интеллект, который сильно удешевляет создание контента, уже в ближайшее время будут позади. Я через ИИ делаю обложки для карточек, плюс создаю видео, использую всего два сервиса в связке: Veo 3 и Nano Banana. Недавно вот такую штуку сделал за час, референсом была просто фотка отпаривателя на столе 🙂

Все, кто не меняется и кто не отслеживает вот эти тренды, либо не пытается их как-то предугадать и себя обезопасить, они все, я думаю, «вымрут». То же самое будет и с теми, кто не умеет работать системно, постоянно.

100% станет пусто на рынке в плане конкуренции, спрос упадёт, я думаю, роста цен тоже избежать не удастся. Всё зависит от того, что будет происходить с экономикой и маркетплейсами в частности. Отток селлеров уже начался, а так обычно происходит при глобальных изменениях рынка.

Я в целом не вижу причин, чтобы посыпать голову пеплом и верю, что это всё ещё отличное направление, чтобы развиваться в нём. Нужно просто сесть, всё соотнести, накидать дорожную карту по действиям и двигаться по ней.

— Ты уже сказал, что применяешь ИИ активно, а что ещё для тебя в фокусе сейчас?

— Регламентированная, системная работа, это я буду говорить сейчас про коммерцию отдела продаж. У них есть постоянные действия, которые они делают всегда, независимо ни от чего, могу привести пример. Всегда менеджеры должны анализировать рынок и конкурентов, сравнивать их по контенту. 

У нас под это есть чек-лист ключевых метрик, где каждый артикул оценивается баллами, и там нет возможности ответить «не знаю», там либо «да», либо «нет». Приведу в пример несколько вопросов: «Отражаем главную боль, которая есть в предмете? Указан ли бренд? Есть ли видео? Есть ли субтитры или текстовое описание? Последние 5 отзывов положительные? Негатив отрабатывается в течение 35 часов?»

В этом чек-листе 46 вопросов, кажется, и такая работа делается каждый месяц по каждой карточке. Благодаря этому постоянному анализу ты чуть-чуть, но сильнее остальных.

Подняли вот, например, комиссии, но с этим же столкнулись все селлеры, поэтому просто адаптируйся и продолжай работать дальше. Ещё пример: пошёл тренд на видеообложки, мы одни из первых это поняли и начали у себя применять, благодаря этому рос очень хорошо CTR, до 20–25%. Много инструментов появляется, которые делает работу легче, эффективнее и дешевле, главное держать руку на пульсе.

— С учётом всех новостей, которые сейчас есть, ты бы свои собственные деньги ставил на запуск бизнеса?

— Да, конечно, потому что я знаю, как это делать, это всё страхи тех, кто не обладает достаточной экспертизой. Мало какой товарный бизнес сейчас может дать тот же капитал, который ты можешь получить на маркетплейсах. С учётом своей экспертизы я понимаю, какие цифры будут изначально и какие цифры будут потом. Будут ли какие-то провалы или косяки? Да, возможно будут, но мы попробуем ещё раз и воспользуемся другими инструментами. Косячат все, вопрос только в том, с какой периодичностью и насколько эта информация помогает человеку в будущем.

— Как показывает практика, обе эти истории рабочие. Но нельзя просто поручить кому-то эту работу и забыть, если хочется получать прибыль: вы должны хотя бы верхнеуровнево понимать, как всё работает и какие должны быть точки контроля.

Если вы, как B2B-компания считаете, что нужно выходить на маркетплейсы, я бы предложил создать внутри компании отдельную команду для этого. В моём понимании так не разделяется ответственность: лучше чтобы были люди, которые находятся внутри и подчиняются вашему топ-менеджменту. Этот путь даст результат, но он сложный, нужно будет напрячься и постоянно докапываться до людей, которые делают эту работу, и контролировать их.

Сейчас на рынке не так много экспертов хороших, а те, что есть, не факт, что отобьют вложенные в них деньги. А если хотите, чтобы один человек взял на себя всю работу по запуску и сбору команды, придётся выложить тысяч 500. Стоит понимать, что это вложение в будущее: если человек при такой зарплате начнёт приносить по 100 миллионов ежемесячно с хорошей маржинальностью, эта зарплата уже не будет такой уж большой.

— А если мы хотим именно партнёра привлечь, есть ли тут какие-то преимущества?

— Главное преимущество в том, что вы получаете сразу сильного эксперта, который заинтересован в успехе так же, как и вы. Но со стороны инвестора должны быть точки контроля, на которые нужно договориться, плюс нужно самому разбираться в том, что происходит. Бывают случаи, когда эксперт оказывается фейковым и начинает буквально обманывать. Чтобы такого не произошло, нужно понимать хотя бы базовые настройки.

— Какие факторы сейчас на продажи влияют?

Это выручка, конверсия, скорость доставки и акции. При анализе конверсии я буду смотреть, сколько трафика вы закупаете и сколько трафика даёт маркетплейс, потом буду смотреть CTR, конверсию в корзину, заказ и выкуп. 

На внутренний трафик больше всего влияет то, по каким ключам ты показываешься и где ты находишься у конкурентов в рекомендательных полках. На CTR влияют первые 5 изображений (сейчас лучше анимированные использовать), место в выдаче (чем выше находишься, тем больше горячего трафика собираешь), рейтинг, количество отзывов, скорость доставки, участие в акциях.

Так как влияют первые 3–5 изображений, на них должны быть твои плюсы перед конкурентами или боли, которые закрывает продукт.

— Стоит ли бояться, что в ближайшее время на наши маркетплейсы придут китайцы и всё захватят?

— Я думаю, что такого не будет в ближайшие несколько лет, потому что нужно соблюсти условия партнёрства, про которые мы говорили ранее, на этом многое завязано. Плюс не факт, что они смогут реально конкурировать, потому что, насколько знаю, китайцы зарабатывают на объёмах и прокрутке денег. Очень сложно им будет найти исполнителей и построить всю инфраструктуру.

Может, несколько человек и зайдёт сюда, но это просто другая сфера деятельности. Почему, например, они не пошли на Amazon тот же? Потому что придётся распыляться, контролировать больше процессов, получать новые компетенции. Мы хотели бы в будущем что-то подобное сделать, но только не китайцев приглашать, а именно своё производство открыть. Самое сложное всегда — найти того, кто будет делать.

— Считаешь ли ты, что нужно строить какую-то альтернативу маркетплейсам и не складывать все яйца в одну корзину?

— Я считаю, что нужно обязательно это делать, маркетплейсы — это просто канал сбыта, крупный бизнес на одном канале построить сложно. Мы, например, с медициной, хотим B2B-канал начать развивать в следующем году. Кто начал делать это раньше, и делал всё правильно, он сейчас с точки зрения маржинальности впереди.

У брендов на Amazon сейчас есть тенденция создавать собственные лендинги, посадочные страницы, в долгоиграющей истории это точно нужно делать, вот прям обязательно.