Крупный товарный бизнес в России осваивает новую среду: что изменилось с приходом маркетплейсов

«В 90-е и 00-е наши клиенты стояли у кладбищ со своими цветочными ларьками и обслуживали людей, который приходили почтить память близких. Но в какой-то момент наши клиенты стали замечать, что люди теперь приходят со своими цветами. Где они их берут? Заказывают на маркетплейсах.
Наши клиенты старой закалки, которые уже не один десяток лет работают в этой теме, стали говорить о падении выручки и сильном оттоке клиентов. Сначала это казалось какой-то случайностью и мимолётным всплеском. Вдобавок к этому мы успокаивали себя тем, что у нас начали появляться клиенты-селлеры, которые приходили на место старых солдат, проигравших конкуренцию. Но оказалось, что реалии сильно иные, более печальные, чем мы себе представляли».

«Мы всегда жили в формате офлайн и телефонных коммуникаций, наш способ получения клиентов — это открытие новых филиалов либо знакомство с людьми на выставках. И всегда было так, что если люди попадали в наше поле зрения, то они быстро становились постоянными клиентами.
При этом у компании есть официальный сайт, как-то SEO оптимизирован, и туда идет какой-то трафик. Маркетингового бюджета у нас, как у B2B-компании, относительно нашей выручки, можно сказать, что и не было совсем.
Мы вообще не тратили деньги на рекламу, если не считать рекламой функционирование нашей филиальной сети. Но она не просто была рекламным стендом, она исполняла роль обслуживания и набора заказов для ребят, которые в этом регионе находятся. Мы вообще не имели такой статьи расходов, как привлечение клиентов».

«Сейчас инструменты аналитики — это прописные истины для всех, но для динозавров B2B-бизнеса это было неочевидно. Мы, например, не знаем точные данные относительно своего рынка и того, как меняется динамика выручки наших конкурентов.
Мы всегда оценивали объём рынка по косвенной информации. Например, про определённые регионы мы знали, что степень нашего проникновения там близка к максимальной, чуть ли не монополисты в этом товарном сегменте. Мы брали норму потребления на душу населения в этом регионе, высчитывали, что на одного жителя в среднем приходится примерно на 10–20 рублей нашего товара в год. Таким образом получали ёмкость рынка и оценивали себя в масштабах России.
А в маркетплейсах это все открытая информация. Мне казалось, что в нашей товарной категории выручки там особо нет, и, соответственно, биться не за что. При нашем обороте выручка в 100 тысяч за месяц казалась совсем несерьёзной.
В действительности статистика сервисов аналитики выдала параметры общего объема выручки в нашей товарной категории сопоставимого или даже чуть выше, чем выручка всей нашей компании, что для меня было откровением.
Значимое количество товарного бизнеса в России, в том числе и мы, находятся в режиме борьбы за сохранение статуса-кво, и нет никаких признаков того, что объем всего рынка растет. Для нас ежегодный рост выручки в 10% уже был победой, а здесь это совершенно ничтожные значения».

«Мы заходили в этот проект как романтики и думали, что сейчас сделаем всё, что важно, на высочайшем уровне, вложимся в креатив и продвижение. Но что важнее, романтизм заключался в том, что продукт всегда на первом месте.
Более того, мы даже были уверены, что маржинальность по выручке в этом проекте будет неизбежно выше, чем в нашем оптовом бизнесе. Мы живем в мире, где в 10 рублях того, что мы продаем, 6–7 рублей — это себестоимость товара, а здесь аналитика предсказывала, что товар, который обходится в 6 рублей, мы можем продать за 50 или даже за 60. И казалось, что завтра неизбежно посыпятся золотые горы.
Мы воспринимали маркетплейсы, как какой-то организм, который функционирует в здоровой среде, где ты должен сделать качественный товар и так же качественно его презентовать клиенту. Были убеждены, что легко сможем повторить маржинальность, поменяв модель.
Ожидали, что сочетание нашей продуктовой экспертизы, доступа к низкой производственной себестоимости, а также вложений в продвижение и контент позволит собрать хорошие отзывы, поднять карточки в выдаче, привлечь органический трафик и получить соответствующий результат.
Оказалось, что такие времена давно прошли, и сейчас маркетплейсы очень сильно трансформировались с точки зрения приоритизации ключевых параметров, влияющих на итоговый финансовый результат».

«Значимая часть убытков по итогу первого года была сформирована из-за того, что мы изначально собрали команду, которая могла обслуживать сильно больший поток задач, а на старте мы не могли физически его сформировать. Но эта убыточность была заложена в проект, поэтому неожиданностью не стала.
Небольшие селлеры могут быстро выйти на прибыль уже в первые месяцы работы, но не смогут быстро масштабироваться с той же эффективностью. У нас же была другая задача: главное, что хотели, — показать быстрый рост доли на рынке с положительной маржинальностью. И когда мы посмотрели на всю эту математику по итогам года, увидели на выходе очень скромные параметры. Это было в 6 раз больше в сравнении с первой попыткой, но этого всё ещё было недостаточно по отношению к поставленным целям. Одновременно с этим итоговая маржинальность была на 10% меньше, чем в B2B-торговле.
Мы вкладывали в расчёты юнит-экономики себестоимость, логистические и постоянные издержки, затраты на маркетинг и комиссии маркетплейса, но выносили за скобки налоговую оптимизацию, потому что думали, что все продавцы находятся в равных условиях. Оказалось же, что это не так и что её вклад сопоставим со всеми остальным переменными вместе взятыми».